![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
totaltelecomВ последнем номере "Бизнеса" опубликован материал, который нет смысла пересказывать. Резвое перо Екатерины Куцеченко и, особенно, прямая речь участников описываемого Бизнес-форума говорят сами за себя.
В конце июля в Киеве прошел второй ежегодный форум “Дни HR в Украине”, на котором кадровики крупнейших отечественных компаний мыслили экономически. Трезвость экономической мысли, расчетливость и циничность у кадровиков стимулировали топ-менеджеры, в разгар кризиса заявившие, что денег мало и на всех их (денег) явно не хватит. Тогда “эйчары” решили свои бюджетные просьбы обосновать экономически и обнаружили массу интересных моментов, которыми спешили поделиться на форуме. Хотя фантомные боли, как-то “формирование лояльности при помощи корпоративной культуры”, тоже присутствовали, куда ж без них. Сразу оговоримся, лирику данного мероприятия мы, по возможности, опускали.
Еще одну, пожалуй, самую интересную тенденцию в кадровом менеджменте озвучила Елена Кропивнянская, директор по персоналу и развитию организации компании “Київстар” (г.Киев; телекоммуникации; с 1994 г.; более 5 тыс.чел.): “Вспомните три самых актуальных до 2008 г. HR-темы: подбор персонала, его вовлеченность, удовлетворенность (выделено мною - Р.Х.). Во время кризиса основной акционер сказал нам: “Забудьте!”. Перестраиваться пришлось быстро. По сути, это была ломка, которая привела к новой модели экономического HR. Я начала говорить языком цифр, перестала постоянно думать о том, что нужно профессионалу, и стала думать о том, что важно бизнесу”. А бизнесу нужна была экономическая эффективность, поэтому на некоторое время об удовлетворенности и вовлеченности пришлось забыть.
Вначале в компании просчитали динамику роста продуктивности сотрудников, иными словами, определили, сколько денег продуцирует один сотрудник. “После продолжительного докризисного роста мы увидели небольшую отрицательную динамику, которая оптимизма, понятное дело, не добавила. Но после расчета показателя прибыльности на одного сотрудника стресс усугубился — показатель уменьшился на 35%, а добавленная стоимость, создаваемая человеческим капиталом, снизилась в разы, возврат на вложенные инвестиции — на 2 п.п., — призналась г-жа Кропивнянская. — Те факторы, влияние которых должно было уменьшаться, наоборот, стали значимее. Затраты на персонал в доходе компании увеличились на 2% (это катастрофический рост), затраты на персонал в операционных затратах — на 2,5%. Все это свидетельствовало о том, что наш персонал в деньгах стал менее эффективен. И с этим нужно что-то делать, поскольку наша компания заботится о доходе, об эффективности и о таком замечательном показателе, как EBITDA”.
Вначале в компании уменьшили затраты на персонал. “В нашем случае это оказалось правильным началом — наверняка вы встречались с ситуацией, когда организация просто разбухала в благоприятные периоды. Мы столкнулись с колоссальным сопротивлением линейных менеджеров: “Режьте где угодно, только не у меня. “Продажников”? Вы что, “продажников” оставьте, они приносят деньги!”. Мы сделали весьма полезное предупреждение: не хотите углубляться в анализ, считать, кого целесообразнее сокращать, — тогда всем минус 5% зарплаты”, — продолжила рассказ г-жа Кропивнянская.
Затем сократили расходы на обучение, убрали программы что называется “для настроения”, оптимизировали размеры обучающихся групп — начали формировать группы большей численности и (или) оставшиеся места продавать партнерам (оказалось, что в масштабах крупной компании увеличение численности группы на два человека приводит к сокращению количества тренингов на десятки).
Использовали альтернативные инструменты. “У нас “выстрелил” портал по дистанционному обучению. Мы его всегда развивали, но ставки на него не делали. Кроме того, мы перешли на пакетные программы, снизив таким образом цену у тренинговых компаний на 20%. Привлекали к обучению собственных экспертов, что, в общем, не новость, но мы ввели новые форматы работы — мастер-классы, тематические дискуссии, лекции и т.д.”, — рассказала г-жа Кропивнянская.
В компании сократили количество зарубежных поездок. Вначале порезали вообще все, затем поняли, что это вредит бизнесу. “Теперь мы формируем список топ-мероприятий и посещаем их, игнорируя менее важные”, — говорит Елена Кропивнянская.
Кроме того, был пересмотрен принцип формирования зарплат. До недавнего времени у руководителей компании премиальная часть составляла более 50% дохода, у сотрудников — 40%. “Мы решили, что компания может себе позволить, не повышая зарплаты, увеличить фиксированную часть. Мы объяснили людям, что не имеем возможности повышать зарплаты, но сделаем все возможное, чтобы укрепить их стабильность. Таким образом, визуальное повышение стало хорошим мотивирующим инструментом”, — говорит наша собеседница.
При этом установили соответствие между уровнем заработных плат и эффективностью работы людей. Иными словами, провели нормирование. Вывели систему показателей, определяющих необходимую численность персонала каждой службы. При помощи функциональных менеджеров определили, что, например, численность инженеров зависит от количества радиотехнических объектов сети и базовых станций, которые должны обслуживать эти инженеры, бухгалтеров — от количества транзакций, которые должен проводить бухгалтер, работников филиалов — от количества обслуживаемых ими абонентских договоров.
“Кстати, мы для себя совершили ряд открытий. Оказалось, что в Днепропетровске, например, на одного менеджера приходилось 760 договоров, а в Одессе, видимо, вследствие более теплого климата, — 370. Подобное нормирование позволило нам безболезненно для бизнеса сократить численность персонала на 10%, — признается Елена Кропивнянская. — После этого мы начали концентрироваться на том, что принесет нам впоследствии доход. Сокращая затраты, мы реинвеструем средства в новые проекты — приняли 200 сотрудников, открыли три направления, которые принесут доход через два года, и т.д.”
От себя добавлю, что не узнал ничего нового - всё это мне рассказывали "источники" ещё в позапрошлом году. Ценно то, что г-жа Кропивянская подтвердила и качественные, и количественные оценки, которыми я располагал. Так что "источники" - Ок.
За годы процветания компания накопила изрядный кадровый жирок, который в условиях кризиса начал тяготить акционеров. Теперь качели летят в другую сторону - сотрудникам предложено затягивать пояски. И надолго. Ну и никуда не делся вопрос что будет делать г-жа Кропивнянская, если завтра её на голову упадут тысяча с чем-то сотрудников УРС?.
Кстати, у меня остался без ответа ещё один вопрос, кто такой "основной акционер", отдавший команду резать по живому? Раньше у компании были два акционера, сейчас - только один. Альтима в операционную деятельность обычно не лезет. Нешто норвеги?
В конце июля в Киеве прошел второй ежегодный форум “Дни HR в Украине”, на котором кадровики крупнейших отечественных компаний мыслили экономически. Трезвость экономической мысли, расчетливость и циничность у кадровиков стимулировали топ-менеджеры, в разгар кризиса заявившие, что денег мало и на всех их (денег) явно не хватит. Тогда “эйчары” решили свои бюджетные просьбы обосновать экономически и обнаружили массу интересных моментов, которыми спешили поделиться на форуме. Хотя фантомные боли, как-то “формирование лояльности при помощи корпоративной культуры”, тоже присутствовали, куда ж без них. Сразу оговоримся, лирику данного мероприятия мы, по возможности, опускали.
Еще одну, пожалуй, самую интересную тенденцию в кадровом менеджменте озвучила Елена Кропивнянская, директор по персоналу и развитию организации компании “Київстар” (г.Киев; телекоммуникации; с 1994 г.; более 5 тыс.чел.): “Вспомните три самых актуальных до 2008 г. HR-темы: подбор персонала, его вовлеченность, удовлетворенность (выделено мною - Р.Х.). Во время кризиса основной акционер сказал нам: “Забудьте!”. Перестраиваться пришлось быстро. По сути, это была ломка, которая привела к новой модели экономического HR. Я начала говорить языком цифр, перестала постоянно думать о том, что нужно профессионалу, и стала думать о том, что важно бизнесу”. А бизнесу нужна была экономическая эффективность, поэтому на некоторое время об удовлетворенности и вовлеченности пришлось забыть.
Вначале в компании просчитали динамику роста продуктивности сотрудников, иными словами, определили, сколько денег продуцирует один сотрудник. “После продолжительного докризисного роста мы увидели небольшую отрицательную динамику, которая оптимизма, понятное дело, не добавила. Но после расчета показателя прибыльности на одного сотрудника стресс усугубился — показатель уменьшился на 35%, а добавленная стоимость, создаваемая человеческим капиталом, снизилась в разы, возврат на вложенные инвестиции — на 2 п.п., — призналась г-жа Кропивнянская. — Те факторы, влияние которых должно было уменьшаться, наоборот, стали значимее. Затраты на персонал в доходе компании увеличились на 2% (это катастрофический рост), затраты на персонал в операционных затратах — на 2,5%. Все это свидетельствовало о том, что наш персонал в деньгах стал менее эффективен. И с этим нужно что-то делать, поскольку наша компания заботится о доходе, об эффективности и о таком замечательном показателе, как EBITDA”.
Вначале в компании уменьшили затраты на персонал. “В нашем случае это оказалось правильным началом — наверняка вы встречались с ситуацией, когда организация просто разбухала в благоприятные периоды. Мы столкнулись с колоссальным сопротивлением линейных менеджеров: “Режьте где угодно, только не у меня. “Продажников”? Вы что, “продажников” оставьте, они приносят деньги!”. Мы сделали весьма полезное предупреждение: не хотите углубляться в анализ, считать, кого целесообразнее сокращать, — тогда всем минус 5% зарплаты”, — продолжила рассказ г-жа Кропивнянская.
Затем сократили расходы на обучение, убрали программы что называется “для настроения”, оптимизировали размеры обучающихся групп — начали формировать группы большей численности и (или) оставшиеся места продавать партнерам (оказалось, что в масштабах крупной компании увеличение численности группы на два человека приводит к сокращению количества тренингов на десятки).
Использовали альтернативные инструменты. “У нас “выстрелил” портал по дистанционному обучению. Мы его всегда развивали, но ставки на него не делали. Кроме того, мы перешли на пакетные программы, снизив таким образом цену у тренинговых компаний на 20%. Привлекали к обучению собственных экспертов, что, в общем, не новость, но мы ввели новые форматы работы — мастер-классы, тематические дискуссии, лекции и т.д.”, — рассказала г-жа Кропивнянская.
В компании сократили количество зарубежных поездок. Вначале порезали вообще все, затем поняли, что это вредит бизнесу. “Теперь мы формируем список топ-мероприятий и посещаем их, игнорируя менее важные”, — говорит Елена Кропивнянская.
Кроме того, был пересмотрен принцип формирования зарплат. До недавнего времени у руководителей компании премиальная часть составляла более 50% дохода, у сотрудников — 40%. “Мы решили, что компания может себе позволить, не повышая зарплаты, увеличить фиксированную часть. Мы объяснили людям, что не имеем возможности повышать зарплаты, но сделаем все возможное, чтобы укрепить их стабильность. Таким образом, визуальное повышение стало хорошим мотивирующим инструментом”, — говорит наша собеседница.
При этом установили соответствие между уровнем заработных плат и эффективностью работы людей. Иными словами, провели нормирование. Вывели систему показателей, определяющих необходимую численность персонала каждой службы. При помощи функциональных менеджеров определили, что, например, численность инженеров зависит от количества радиотехнических объектов сети и базовых станций, которые должны обслуживать эти инженеры, бухгалтеров — от количества транзакций, которые должен проводить бухгалтер, работников филиалов — от количества обслуживаемых ими абонентских договоров.
“Кстати, мы для себя совершили ряд открытий. Оказалось, что в Днепропетровске, например, на одного менеджера приходилось 760 договоров, а в Одессе, видимо, вследствие более теплого климата, — 370. Подобное нормирование позволило нам безболезненно для бизнеса сократить численность персонала на 10%, — признается Елена Кропивнянская. — После этого мы начали концентрироваться на том, что принесет нам впоследствии доход. Сокращая затраты, мы реинвеструем средства в новые проекты — приняли 200 сотрудников, открыли три направления, которые принесут доход через два года, и т.д.”
От себя добавлю, что не узнал ничего нового - всё это мне рассказывали "источники" ещё в позапрошлом году. Ценно то, что г-жа Кропивянская подтвердила и качественные, и количественные оценки, которыми я располагал. Так что "источники" - Ок.
За годы процветания компания накопила изрядный кадровый жирок, который в условиях кризиса начал тяготить акционеров. Теперь качели летят в другую сторону - сотрудникам предложено затягивать пояски. И надолго. Ну и никуда не делся вопрос что будет делать г-жа Кропивнянская, если завтра её на голову упадут тысяча с чем-то сотрудников УРС?.
Кстати, у меня остался без ответа ещё один вопрос, кто такой "основной акционер", отдавший команду резать по живому? Раньше у компании были два акционера, сейчас - только один. Альтима в операционную деятельность обычно не лезет. Нешто норвеги?
![[identity profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/openid.png){kind=small}
no subject
Date: 2010-08-11 06:19 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 10:35 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 07:00 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 07:42 am (UTC)Компания нагребла кадров то ли про запас, то ли шоб було. А теперь обнаружила, что не время думать о людях, надо радовать акционеров. Что “формирование лояльности при помощи корпоративной культуры” это буллшит, а главное пресловутая EBITDA.
КМК, не очень последовательно по отношению к сотрудникам, которые сейчас переживают настоящую ломку. Впрочем, у основного конкурента было не лучше, если не много хуже. Просто намного раньше. И дольше.
В общем, "Люди низкого положения полагают, что путь офис-самурая это его путь в офис. Следует со снисхождением относиться к их незнанию. Люди выского положения полагают, что путь офис-самурая это путь карьеры. Следует с сочувствием относиться к их заблуждениям. Путем долгих размышлений я постиг, что путь офис-самуая это путь увольнения."
no subject
Date: 2010-08-11 12:04 pm (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 12:09 pm (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 06:44 pm (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 07:23 am (UTC)Что касается выступления Лены, то, в целом, факты приведены верно. Более того, я не удивлюсь, если она действительно верит тем расчетам и предпосылкам, о которых пишет.
Но не нужно представлять этот опыт, как передовой.
О производительности труда сотрудников Киевстар можно говорить только в контексте выполнения (+) или недовыполнения плана (-), модель завода. Ни о каком перевыполнении, инновациях, рац. предложениях, не может быть и речи, "сбивает с темпа весь квартал".
Компании удобно, чтобы Самым Умным по определенным вопросам был человек, который находится на позиции "Самого Умного по таким вопросам". Соответственно действия этого человека сводятся к подавлению любых проявлений инициативы со стороны, которые он воспринимает как посягательство на свой авторитет и позицию.
Чем выше на должностной лестнице, и чем ближе к Главному офису находится человек, тем меньший объем работы он выполняет, но больше денег получает. В результате озвученных Леной HR-инноваций инженеры филиалов и отделений, которые и раньше были перегружены, за те же или меньшие деньги начали выполнять вдвое больший объем работ. Это те, кого не сократили.
Сокращения - это отдельная тема. Великолепный метод сведения счетов и выбрасывания на улицу "неудобных".
Странно, что Лена не озвучила результаты проекта Hay Group. А что, очень хорошо ложится на идеальную картинку, которую она нарисовала. Только эти результаты немножко отличаются от реальных, поданных Hay топам Киевстар.
А вот к разговору про набранных 200 человек под супер-прорывные проекты я предлагаю вернуться даже не через два года, а в ноябре-декабре. Если Киевстар захочет это обсудить :-)
угу
Date: 2010-08-11 08:31 pm (UTC)ЗИПа нету, но зато ебитда - образец для рынка пля
no subject
Date: 2010-08-11 07:33 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 07:43 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 06:50 pm (UTC)no subject
Date: 2010-08-11 11:14 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-13 08:23 am (UTC)no subject
Date: 2010-08-14 05:04 pm (UTC)лишних сократить, оставшимся сократить зарплату
интересно, а как поступят с "китами"?
no subject
Date: 2010-09-04 07:56 pm (UTC)