Манипуляции и как с ними бороться

[totaltelecom]

UPD: Итак, первый этап конкурса закрыт. Участие, насколько понимаю, приняли двое участников. Один из них прислал свой анализ по почте, поэтому внёс его руками и только сегодня. Вечером вынесу вердикт. 

Не секрет, что так называемые "средства массовой информации" давно уже превратились в инструмент совершенно осознанного дезинформирования общества. Читатель рассматривается как объект для манипуляций самого разного толка. О чём говорить, если Светоч Украинской Ж., Пер.Зам.Глав.Ред. Самой Принципиальной Газеты Страны публично заявляет: "Появляются ли пиар-статьи в «Зеркале»? Да, появляются, ибо мы должны выживать. Но в разделе «Власть» их не было и не будет".  

Обладая экспертизой в части манипулирования с одной стороны и наблюдая за тем, как развиваются разного рода сюжеты из жизни телекомрынка, с другой, вынужден констатировать, что обмануть журналиста дело нехитрое. Всё равно что отобрать конфету у малыша - просто и неинтересно. Результат гарантирован. Потому навыки распознавание манипулятивных трюков, с помощью которых разного рода специалисты по журналистской этике пытаются насрать нам прямо в мозг, являются обязательной составляющей интеллектуального багажа. Как говорится, кто ж кроме нас? Кстати, и детей наших кроме нас этому никто не научит.

Но всякий навык нуждается в тренировке. А тренировка происходит легко и просто, если она организована в виде игры.

Короче. Руководствуясь принципами Индивидуальной Социальной Ответственности, Гражданским Чувством и другими добродетелями, коих уже не и не вспомню по причине позднего времени, учереждаю конкурс. Именной. С ценными призами. Полагаю, что регулярное разоблачение заказняков, размещаемых участниками рынка с последующим их поношением будет неплохой прививкой.

Любой посетитель моего журнальчика может испытать свои навыки анализа текстов на предмет выявления заложенных в них манипуляций. Я предлагаю для рассмотрения реальные тексты, взятые из реальных СМИ. Необходимо как можно более внятно расписать следующие моменты: характерные признаки манипуляции, её возможные цели и выгодополучатели, навязываемая картина происходящего и как она соотносится с фактическим состоянием дел.

Для поднятия тонуса участников я готов выплачивать приз в размере 500 гривен тому, чей анализ покажется мне наиболее содержательным и полным. Оценку предложенных работ беру на себя.

Предлагаю следующую процедуру: вы оставляете свой анализ в комментариях к посту. Комментарии скринятся и остаются скрытыми вплоть до подведения итогов. Итоги будут подведены в ночь с пятницы на субботу. Если вы не хотите светить своё авторство, просто напишите мне в личку, кто есть кто и как потому связаться, чтобы передать приз. В субботу я сообщаю имя победителя и раскрываю все предложенные работы.

А теперь к делу. Поскольку сюжет о слиянии Киевстар и Вымпелкома явно будет одним из основных на ближайшие полгода-год и вокруг него уже идут лютые, бешеные интриги, включая и размещение заказух, конкурс начинается с материала под названием "Мобильная связь: новые времена, новые стандарты, новые люди".

Итак, оставляйте ваши соображения в комментариях. В субботу я их раскрою и назову победителя. Народ уже вернулся из поездки, трёх дней должно быть достаточно. Задачка не сложная. В пять тысяч знаков вполне можно уложиться.

Comments

[(Anonymous)]

Химич, ты что, нашёл остатки доминиканской травы?!

[totaltelecom.livejournal.com]

Не, я ею запасся с избытком. На годик-полтора хватит

Моя попытка заработать 500 грн

[vzhdanov.livejournal.com]

Итак, признаки манипуляции

Они прикрыты крайне плохо, если неприкрыты вообще. На манипуляцию главным образом указывают следующие признаки:
1) Доля текста, посвященного хвале одной конкретной личности: из около 6700 знаков почти половина (3700 знаков) отведена Ворожбиту.
2) Ничем не подкрепленная категоричность, и навязываемые читателю постулаты: употребляются слова и выражения вроде «обязаны», «одним из приоритетных вопросов развития бизнеса является…», «кто найдет на ключевые позиции людей… вполне может уверенно пересматривать кадровое расписание...», «несомненно» и т.д.
3) Неприкрытое и неподкрепленное фактами украшение качеств Ворожбита и его роли на рынке и в компании.

Автор не ставил перед собой цель увлечь читателя. Подтверждением тому вижу в следующем:
1) В тексте используются, в основном, большие (до 48 слов), сложноподчиненные предложения (до трех подчиненных предложений). Из-за них ритм чтения замедляется, что недопустимо для текстов в интернете.
2) У статьи нет лида (вводной части), в котором бы кратко излагалась суть текста или интрига, заставляющая читать его после первых предложений. Статья начинается с очень отвлеченной от своей задачи темы, которая вторым предложением и заканчивается.

Авторство

Неустановленно. Язык грамотный, стилистика хорошая. Есть немногочисленные повторы. Оценка: 4+. Т.е. вполне добротный текст, далеко не первый такого рода у автора.

Но в тексте есть ошибки:
1) «Гендиректор МТС А. Дубовской…» - непонятно, почему не «Дубовсков». Это вполне может быть и механическая опечатка, хотя буквы «в» и «й» на раскладке клавиатуры расположены достаточно далеко друг от друга.
2) То же касается и компании, возглавляемой Дубовсковым. Как правило, профильные журналисты уточняют, что он руководит именно украинской дочкой МТС («УМС», «UMC», «МТС-Украина»), а не всей корпорацией.
3) «…показатели стоимости одного абонента (АРПУ)…» – термин «стоимость абонента» не является широко употребляемым, тем более в значении «АРПУ».

Правда, эти ошибки могли быть допущены не только из-за оплошности, но намеренно, с целью показать, что автор далек от тематики. Хотя из статьи видно, что ее творец неплохо разбирается в отрасли (можно судить по употребляемой терминологии, сведениями о рынке, его игроках и кадровых чистках в «Киевстаре» и т.д.).

Т.е. автор текста умеет писать и знает, о чем. Возможно, знает тематику благодаря помощи заказчика.

[vzhdanov.livejournal.com]

Навязываемая картина

В тексте основным мессиджем является следующее: «Высококлассным работником, способным решить новые задачи оператора связи, является Виталий Ворожбит».


Как она соотносится с фактическим состоянием дел

Никак. Четких и явных доказательств того, что Ворожбит является специалистом заявляемого класса нет. Подтверждением тому может быть жесткая критика здесь: http://4post.com.ua/economics/146258.html . Она имеет все те же признаки «заказушности», но, как говорится, «нет дыма без огня». Т.е. поводов для критики Ворожбит также дал предостаточно.


Возможные цели

Во всяком случае – это не «продажа Ворожбита». Очевидные признаки «жесткой заказушности» не позволят образованному человеку воспринять статью иначе, чем неприкрытым пиаром.
Еще одним доводом является размещение статьи на ресурсе, который вряд ли посещают потенциальные «покупатели Ворожбита».

Зато ссылку на веб-страницу можно легко распространить в кругу интересующихся людей. В таком случае логично допущение, что Ворожбита хотят «подставить». Но оно настолько логично, что слишком предсказуемо, а потому – имеющим малые шансы на существование.

Мое предположение – целью статьи является «намутить воду» в кадровом вопросе рынка, который стал особо острым после объявления о слиянии «Киевстара» с «Вымпелкомом».

Статья может вызвать резонанс среди причастных к рынку, которые будут задаваться вопросом Qui prodest? и пытаться найти инициатора. Если грамотно продолжать (например, заваливая интернет статьями вроде обсуждаемой и той, что по указанной ссылке на «Форпосте»), то можно поднять шум на рынке труда телеком-отрасли, в котором может всплыть нелицеприятные факты. В первую очередь – для компаний, участвующих в слиянии.

Выгодополучатели

Все, кто заинтересован в ослаблении кадровых позиций «Киевстара» перед слиянием. В первую очередь – сотрудники УРС и «Голден Телеком».
Во вторую очередь – остальные конкуренты «Киевстара»: тратящие свои силы на интриги и разбирательства, или хотя бы на восстановление психологического комфорта те не смогут полностью отдаваться работе. А это непременно скажется на деятельности компании. В худшую сторону.

И еще интересная деталь

[vzhdanov.livejournal.com]

Думаю, выражение «і мертвим, і живим, і ненародженим» является главным указателем на цель текста.

С самой большой долей уверенности можно утверждать, что ее использовал украинец. С такой же уверенностью можно утверждать, что употреблял ее он для украинцев, которых с очень малой долей вероятностью можно найти среди акционеров "Вымпелкома". И совсем трудно найти среди акционеров "Киевстара" (соответственно - основных акционеров будущего VimpelCom Ltd).

Т.е. уже исходя из адресатов текста можно судить, что статья рассчитана не на субъектов процесса слияния операторов, а, скорее, на объектов. Т.е. в данном случае это - кадры "сливаемых" операторов. Ну, и немного - на все остальное профессиональное сообщество ))

[(Anonymous)]

-Мобильная связь: новые времена, новые стандарты, новые люди
Принято считать, что, инвестируя в Украину, западный бизнес приносит в нашу страну не только денежные ресурсы, но и европейское отношение к ведению бизнеса, незнакомую нам корпоративную этику, новые управленческие модели, принципы социальной ответственности и многое другое. Вот почему в средине 90-х считалось очень перспективным работать в компании с иностранными инвестициями.
На рынке телекоммуникаций первыми такими компаниями были совместные предприятия, созданные на паях с «Укртелекомом» – UМС (сейчас МТС Украина) и «Utel» (сейчас структурное подразделение ОАО «Укртелеком»). Именно эти компании, в топ-менеджменте которых было большое количество иностранных специалистов, стали впоследствии своего рода отечественной кузницей кадров для всего рынка ИКТ Украины. Это было на заре развития рынков мобильной связи и передачи данных.

Цель – показать, что с момента начала своей коммерческой деятельности телекоммуникационные компании управлялись западными специалистами, а работать в них было престижно.
Реальность - в середине 90-х годов перспективным местом работы считались компании FMCG (такие как Coca-Cola, Wrigley’s, Nestle и ведущие табачные бренды. Операторы связи тогда набирали, в основном, технический персонал. Учитывая дороговизну как услуг связи, так и завышенную цену на терминалы NMT- 450, продажи держались на уровне 3-5 тыс. терминалов, для чего никаких западных новых управленческих моделей не надо. Уровень же зарплаты в компаниях, за исключением ex-pat сотрудников, и по сравнению с теми же FMCG был очень низким.
Вывод - журналист либо не застал еще те времена, либо пытается донести читателю историческую престижность работы в МТС или Utel.

[(Anonymous)]

В течение длительного времени основная конкуренция на мобильном рынке велась за потребителя – мобильщики активно наращивали клиентскую базу, иногда действуя в прямом смысле по принципу «і мертвим, і живим, і ненародженим». Впоследствии, когда экстенсивным путем развиваться стало некуда, операторы начали сбрасывать балласт в виде «мертвых карточек», которые удешевляли показатели стоимости одного абонента (АРПУ). В те золотые для «большой мобильной двойки» («Киевстар», МТС) времена главным конкурентным преимуществом участников рынка было наличие инвестиционных ресурсов и динамичное решение проблемы покрытия.

Цель – показать, что за все время реального существования мобильной связи в Украине, операционную деятельность на рынке осуществляли только две компании «МТС» и «Киевстар».



Реальность Вторым после СП «Украинская мобильная связь» вышедшим на рынок оператором мобильной связи был Голден Телеком в стандарте GSM 1800, за ним донецкий оператор DCC в стандарте DAMPS, и только потом уже Киевстар. До введения припейд SIM карт, никто абонбазу активно не наращивал, а желающие абоненты стояли (!) в очереди и ждали завоза терминалов. Завозом залоченных (при отсутствии Кулибиных умеющих их разблокировать) терминалов операторы могли очень четко регулировать, а надо ли сейчас покрывать этот район или нет. После начала отдельных терминальных продаж, операторы столкнулись с тем, что СИМ-карты продаются, а терминалы с космическими ценами нет. Кроме этого доходность формировалась не только за счет инвестиционных ресурсов, а в основном, за счет платных входящих, ПЗС и непонятно сформированных тарифов за роуминг.

Вывод размещение за скобками первых операторов рынка, свидетельствует либо о незнании реальной ситуации, либо о намеренном ее искажении.

[(Anonymous)]

Сегодня, когда в Украине абонентов мобильной связи больше, чем жителей (55 млн. активированных карточек на 46 млн. жителей), когда с каждым месяцем показатель стоимости одного абонента падает (средняя цифра – 8 долларов), а длительность разговора растет, – операторы просто обязаны менять методы управления, оптимизировать маркетинговую политику, пересматривать результативность работы персонала.
==================================================================
Цель – показать, что в условиях падения ARPU, основная операторская задача для получения прибыли инвесторам это оптимизация внутренних корпоративных процессов.

Реальность - Операторы, прикрываясь техническими проблемами, не хотят назвать количество фактических абонентов. Тем более, любой здравомыслящий человек знает, что Украина занимает одно из лидирующих мест в мире по трудовой миграции, которая составляет от 7 до 10% от общего числа жителей. Таким образом, реальная цифра количества абонентов колеблется в районе 30-34 млн человек. Что косвенно говорит о том, что декларируемое ARPU разниться с реальным.
Вывод - происходит информационное замещение реальных данных на размытые статистические с целью перенести ответственность на ошибки управления.
Юмор:
- KPI! KPI! Хоть ты плачь, а выполняй – раздавалось из дирекции.
- ARPU! ARPU! - Скандировали в маркетинге...
- EBIDTA, EBIDTA - кричали из финансов...
- Achtung! FRAUD! - доносилось из безопасности..
- BШLLING CAPUT - потирали руки IT шники в ожидании премий за сверухорочные работы...
И только технари скулили о том, что BSIC лег на IMEISV

[(Anonymous)]

Кадры решают все

Некоторые участники рынка начинают активно использовать новый для нас показатель – доходность на одного сотрудника. Это значит, что во время кризиса одним из приоритетных вопросов развития бизнеса является оптимизация его управленческой структуры и повышение эффективности ее работы. В этой связи вопрос кадров становится едва ли не самым главным. Тот, кто найдет на ключевые позиции людей, мыслящих нестандартно, креативно и эффективно, вполне может уверенно пересматривать кадровое расписание в сторону радикального уменьшения и готовиться к подсчету гипотетической прибыли.

===============================================================
Цель – показать, что управленческая политика операторов нуждается в изменениях, и те кто имеют нестандартный подход в выборе кадров могут рассчитывать на успех.
Реальность – оправдание фактических случаев назначения на руководящие посты людей, которые имели определенные негативные характеристики, как на предыдущих местах работы, так и от других участников рынка.
Вывод – в данном случае, имеет место быть сглаживание негативных человеческих качеств переводом в нестандартные.




Во время кризиса большинство компаний пересматривают принципы кадровой политики. В частности, достаточно серьезная оптимизация кадрового расписания коснулась и мобильных операторов. Гендиректор МТС А. Дубовской считает одним из серьезнейших показателей развития своей компании высокие показатели эффективности работы сотрудников (речь идет об упомянутом индексе доходности в расчете на одного работающего).
Цель – показать, что один из основных операторов рынка тоже озадачен проблемой кадрового управления и эффективностью работы персонала.
Реальность – МТС-Украина, как внешне управляемая российской материнской компанией, помимо ребрендинга почти сразу же внедрила систему KPI, что для Киевстара с его довольно лояльной кадровой политикой и частичной независимостью не было острой необходимостью.
Вывод – идет сравнительная демонстрация двух конкурирующих компаний при общем внешнем сходстве, без демонстрации внутренних различий.

[(Anonymous)]

В «Киевстаре» сегодня также прослеживается процесс сокращений, поскольку многие эксперты считали, что штат компании был несколько раздут.
================================================================
Цель – показать, что в соответствии с реалиями рынка, в компании назрел процесс увольнений сотрудников, причем из-за раздутости штатов предыдущими руководителями, некоторые позиции приходится сокращать.
Реальность – в условиях развития технического прогресса и возможностей аутсорсинга, потребность в некоторых должностях действительно отпадает. К примеру, оптимизация платформы IVR позволяет сократить количество операторов службы поддержки, а брендирование салонов партнеров под фирменные центры обслуживания абонентов, существенно сократить штат продавцов-консультантов (экспертов по подключениям)



Одним из главных инициаторов оптимизации управленческих процессов в «Киевстаре» выступает В. Ворожбит – директор по развитию новых проектов и услуг. Стоит отметить, что он взвалил на себя крайне ответственный и достаточно неблагодарный труд, который в достаточно короткое время дал результаты для всей компании. Такую активность нового специалиста, пришедшего в «Киевстар» из «Телесистем», а до этого работающего на подобном же поприще в UМС (МТС), по достоинству оценили руководство и учредители.


====================================================================
Цель – донести трудность и значимость должности директора по развитию новых проектов и услуг, а также острую необходимость занятия этой должности человеком, который должен иметь необходимый опыт и умения брать на себя ответственность.

Реальность В. Ворожбит может по праву считаться одним из гуру украинского телекома. В его послужном списке значится не только Телесистемы Украины и МТС, но и Utel с Golden Telecom, про которые не указано в данном материале.

Вывод – высветляется тезис о том, что работа во многих компаниях является источником получения опыта, а смена мест работы связана с желанием улучшать производственные процессы, не всегда находившие понимание у руководства.

[(Anonymous)]

Несомненно, департамент развития новых услуг координирует работу на всех принципиально важных для компании направлениях – это и решение проблемы «последней мили», и оптимизация процесса построения сетей в целом, и осваивание нового рынка контент-услуг, и перспективы бродбенда, и даже 3G.
Ворожбит смог сделать то, что до него в «Киевстаре» не могли сделать многие иностранцы – он вплотную подошел к решению проблемы «последней мили». Это направление является стратегическим важным для оператора, уходящего от классического определения 2G-оператора. Норвежские учредители из «Теленора» ясно дали понять, что перспектива развития перед компанией – уход в конвергенцию стандартов и услуг, развитие услуги ШПД.

================================================================
Цель – не всегда иностранные специалисты могут эффективно решать инновационные задачи.
Реальность – поход к внедрению 3G начался гораздо раньше, но как в силу технических так и политических проблем, ввод 3G стал возможным, только в 2008 году, что совпало с началом работы директора по развитию новых проектов и услуг. Таким образом, ему оставалось только продолжить начатое и довести его до логического завершения.

Вывод – В.Ворожбит, оказался в нужное время в нужном месте.



Креатив – дороже денег

На всех этапах своей карьеры Ворожбит пытался креативно подходить к решению актуальных задач. Так было в UМС, где он развивал рынок контент-услуг, так было и в «Телесистемах», которые благодаря своему топ-менеджемеру смогли стать первым полноценным 3G-оператором.

Цель – результативность работы на предыдущих позициях.

Реальность – формирование новой политики взаимоотношений с контент-провайдерами, на основе агрегационной модели обострило партнерские взаимоотношения большинства контент-провайдеров и UMC и позволило определить «некоторых любимчиков», которые заняли нишу «агрегаторов». Новой команде пришлось приложить массу усилий, чтобы исправить данную ситуацию.
В «Телесистемах Украины» перед Ворожбитом, ставились задачи по созданию нового оператора, причем большинство задач носило тактический характер операционного управления компанией, а стратегические задачи (такие как выделение 3G лицензии, что являлось основным фактором успеха) решались акционерами и учредителями компании.

Вывод – многие заслуги которые освещаются в данной статье, на самом деле не имели успеха, либо не принадлежали указанным лицам.

[(Anonymous)]

И главной причиной его успеха было умение консолидировать вокруг себя специалистов высокого уровня, способных нестандартно решать проблемы самого разного характера.
При этом стоит отметить, что многим такой подход не нравился – ведь Ворожбит лишал их и бесконтрольных возможностей распоряжаться нишевыми бюджетами и доступа к принятию решений.
Умение формировать эффективную и профессиональную команду директор по развитию новых услуг демонстрирует и сегодня в «Киевстаре». Клановость – вот главная проблема построения исполнительной вертикали в любой крупной корпорации.
Вот почему нынешняя активность Ворожбита, оптимизирующего затраты учредителей, вызывает сопротивление как на рынке в целом, так и внутри компании.
========================================================================================================
Цель – высокие личные организаторские морально-деловые качества менеджера и его непримиримость в борьбе с клановостью – один их ключевых факторов успеха .

Реальность – клановость в Киевстаре закончилась с момента продажи доли компании Сторм . Г-ну Литовченко удалось при этом избавится от внеформальных связей, а также от сотрудников, которые были не на своем месте. Согласование нишевых бюджетов происходило на условиях полной открытости, и новой команде пришлось только внести новые формы финансовых взаимоотношений. При чем сама же новая команда, демонстрировала примеры клановости, меняя места работы вместе с лидером.
Киевстару в свое время, удалось построить независимую от мнения инвесторов и наблюдателей от учредителей, внутреннюю самодостаточную систему корпоративного управления. Основным заделом, которой, в отличии от МТС, было право не озираться на мнение «сверху», а принимать решения адекватно ситуации.


Вывод – образ борца с коррурупцией, это выдаваемое желаемое за действительное.


Вот почему нынешняя активность Ворожбита, оптимизирующего затраты учредителей, вызывает сопротивление как на рынке в целом, так и внутри компании.

[(Anonymous)]

Большому кораблю…

Сегодня рынок телекоммуникаций действительно находится на пороге технологической революции. Многое будет зависеть от рассудительности, профессионализма и интуиции кормчих компаний, работающих в этом сегменте. Главной проблемой для всех мобильных операторов сегодня остается вопрос получения лицензии на 3G, развитие сетей ШПД, решения проблемы «последней мили». То, как решит эти проблемы оператор, и будет определять его конкурентные преимущества в ближайшее время. И если вопрос мобильной связи третьего поколения находится в ведении самого Литовченко,
то проблемы развития ШПД, «последней мили», IPTV – все это в ведении непосредственно Ворожбита. Уже в ближайшее время в ряде регионов Украины стартуют пилотные проекты, подготовленные новым директором по развитию и поддержанные непосредственно учредителями. Суть этих проектов – альтернативное решение проблемы «последней мили». В случае если запуск будет успешным, «Киевстар» вполне на равных сможет конкурировать с «Укртелекомом» в части пакетирования услуг и предоставления их комплекса – голосовая телефония, передача данных, цифровое телевидение. При этом вопрос доступа к телефонной канализации перестает быть слишком острым.
===================================================================================================

Цель – компания не может развиваться без внедрения новых технологий и по результативности ее шагов можно говорить о том, что она займет позицию национального лидера .

Реальность – желание продвинуть некоторые ШПД проекты граничат иногда с полным не знанием технологических процессов. Идея «воздушных» коммуникаций, то есть передача данных через линии верхних проводов, утопична по своей сути. Причины этому, как отсутствие вандалозащищенности, так и постоянные погодные катаклизмы, ведущие к обрывам связи. Внедрение остальных проектов, таких к примеру как IPTV, это уже вчерашний день, тем более в условиях падения реального ARPU и отсутствия у абонентов необходимого терминального оборудования не будет нести коммерческой перспективы.
Вывод – происходит демонстрация границ некомпетентности.

Такая активность, несомненно, будет адекватно оценена как норвежскими, так и российскими учредителями. Уже сегодня эксперты рынка активно обсуждают перспективы кадрового роста Ворожбита и усиления его позиции, как в компании, так и на рынке в целом.
=================================================
Цель – г-н Ворожбит, на сегодняшний день, является одним из самых перспективных и профессиальных топ-менеджеров украинского телекома .

Реальность – в условиях процесса создания новой компании, после завершения всех юридических и финансовых процедур, возникнет необходимость в топ-менеджере украинской компании (будет ли Киевстар+УРС, или просто Киевстар). Тот кто, помимо результативности сможет продемонстрировать свои лучшие качества, тот и займет это место.
Вывод – основная кадровая перспектива Ворожбита заключается в том, что у него только два пути. Либо открывать свой бизнес либо уезжать работать за границу.

[jin-ua.livejournal.com]

От блін, цей запис у блозі пбачив тільки сьогодні :( Ладно, поспостерігаю за тим, хто з двох учасників буде визнаний переможцем ;)

[totaltelecom.livejournal.com]

Ніколи не пізно долучитися. Розпочато другий етап конкурсу.

[jin-ua.livejournal.com]

Ага, уже прочитав, якщо не засну - то сьогодні підготую